市场经济的发展推动着市场竞争，建筑企业作为劳动密集型的行业，要想在激烈的市场竞争中立足，如何加强管理，控制成本成为增强企业市场竞争能力、提高企业经济效益的最根本手段。
当今建筑幕墙的招投标中，由于没有客观的预算定额，建筑幕墙的工程造价一般采取总价一次包干或单价包干的方法进行组价。在当今市场竞争激烈的环境中，不少建筑企业为了生存不得不采取低价中标的策略将工程利润额降到很低的程度，在这种情况下做好成本控制显得尤其关键。一个好的项目经理，不仅应能按合同规定保质保量按期完成工程施工任务，更应使项目成本降到最低，使工程项目取得较好的经济效益。
玻璃幕墙项目效果图
做为一个项目经理，每个人的经历不一样，处理事情的方式也不同幕墙分类，看看行业牛人在项目幕墙施工过程房地产项目中施工管理如何创造项目效益，无非就是从两方面入手，降低成本和增创利润，那么最简单的办法就是降低施工项目的成本。降低施工项目成本的措施归纳起来从四大方面着手：组织措施、技术措施、经济措施、情感管理措施方面。
(一) 组织措施方面：项目经理应全面组织项目公司的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。公司对项目公司进行成本考核，双方签订协议，达到公司要求按规定给予奖励，奖励内容要详细明确，发放时间也进行明确规定。各工程成本考核由现场负责人牵头，将考核任务逐项落实到项目的每一个管理人员头上，使整个项目管理人员形成一个整体，接受项目公司的考核。一奖都奖，一罚都罚。跟部队里一样，一个人落后，整个团队都接受处罚，这样让整个项目部形成强有力的凝聚体，让大家一同为降低项目成本共同努力。
另外，项目经理也需指导现场负责人将班组施工成本纳入到整个项目的成本考核中来。在项目进场前选择施工班组时，对施工班组综合考评之后，签订承包协议时，特别对费用、成本方面要尽可能详尽，在项目管理过程中，项目管理人员严格按照协议和管理条例执行。
对于项目部与业主、总包和监理方面成本也需进行控制。项目部管理成员不得随意向业主、包总和监理私自承诺很难达到的施工质量标准和工期，避免超过合同质量和工期的标准额外增加费用。对于交际方面费用，项目管理人员未经允许不得私自对业主、总包、监理请客吃饭娱乐消费，除日常节前产生送礼费用外，平时加强现场施工管理，避免现场管理不到位而受到业主、总包和监理要挟产出预算外的交际费用。
(二)技术措施方面：
在工程进场前项目部依据实际情况制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
除选择合理施工方案外，选择实力雄厚的施工队伍也是非常关键的。项目公司日后以招投标形式选择施工队伍，务必排除那些信誉不良，人员不足和单价低于正常承包单价的队伍。对于施工队伍的包工头的人品及行为也要进行衡量，包工头的施工素质包括对安全重视程度等将会对工程质量、安全、进度产生重要的影响。
幕墙项目经理
在施工过程中努力寻求各种降低消耗案例分析，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。比如，在材料立柱、横梁这一方面就需运用经验进行尽可能优化，骨架连接方面也可进行改进。对于图纸设计导致施工难度大大增加情况，要给予必要的改进，让其符合常规的施工措施，以简化施工难度，降低返工风险。对于不太影响质量情形，如某些业主为了注胶稍微好看，要求每块石材四边倒五个毫米的边，这样成本是巨大的，但是对质量整体影响不大，对于这种情况项目部要依据实际情况给予处理，尽量降低此笔成本支出。
项目部在订购材料时候，除了按计划批次订料以降低公司材料支付压力和库存压力外三祺广场大厦玻璃幕墙设计案例，我们要尽可能订些常规格的材料。因为非常规格的材料会导致单价上升。另外，订购材料的季节对不同材料单价有影响，很多材料在不同季节涨跌情况不一，每年都是如此，对于这类材料，需我们花心思留意，尽可能使材料订购高峰与材料下跌时期吻合，有时能节省一笔不菲的订货费用。项目部对材料签收和结账，依据合同尽可能延长货款支付周期。
对于班组施工质量，项目部要严格把关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。对于施工质量验收标准，最好书面统一，最好不要依据各管理人员经验主观判断。在幕墙放线、隐蔽、骨架点焊、样板安装、各工序初期项目部一定要重点严格管理，将施工问题在早期进行扼杀。一旦施工后期发现问题，返工代价是巨大的。
(三)经济措施方面：人工费控制管理方面主要是改善劳动组织，减少班组窝工浪费索赔。实行合理的奖惩制度，对于施工班组施工行为将会导致成本增加情况要给予重罚。加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。在与班组签订承包协议时要尽可能考虑非生产用工方面，此笔费用应涵盖在承包单价中。
公司实行项目公司承包制将会导致项目部精简管理成员，对于能力不强得过且过的必将被淘汰出项目管理团队。另外，项目部也会要求施工班组配备现场施工员、安全员等管理人员融入项目部以降低项目管理人员费用支出。最好是项目部与业主、总包和监理单位交际费用一部分也由施工班组承担。
材料费控制管理主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。在材料到场前，项目管理人员与总包沟通好，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。加强仓库管理，严格材料进场验收和限额领料制度，合理使用材料，综合利用一切资源。对于材料费用占整个材料费用比重80%以上的，如钢材、铝型材、密封胶等应由现场负责人负责由项目部各管理员落实节约措施。在施工前期就应该计算出整个工程主要材料需求量以及单位材料的需求量，张贴出来，现场各管理人员对照现场进度进行材料耗损控制。
幕墙行业的机械费主要是吊篮租赁费用、叉车费用、汽车运输费用、活动架租赁费以及汽吊台班费用等。很多时候，公司投标报价时费用都很低，依据现场实际情况根本实现不了。对于这种情况的，项目部应依据现场情况及承包合同合理运用二次经营，尽可能多多索赔和签证。机械费用方面很有可能是个签证点。另外，要合理利用机械，如吊篮不需满铺的就采取挪用吊篮。又如在施工期合理安排施工内容，如能利用总包脚手架就尽可能利用避免日后又租活动架或者采用汽吊增加费用等。租赁活动脚手架前要考虑，是租赁好还是购买好，有些时候租赁费用甚至高于购买费用，这种情况要避免。
间接费及其它直接费方面，主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费和提高工作效率等等。精简管理机构方面是指一个项目部最多只有两个级别，现场负责人级别和管理人级别。太多管理级别导致指令路径过长或指令过多，同时会导致责任不清。比如某件事情，要么都去管要么都不去管，比较混乱。现场管理工作中沟通占有很大比例，但是，沟通方面又恰恰是我们的弱项，现在网络技术如此发达，但我们很多项目部仍在使用照相机+打印机模式，前几年还是固定电话+传真机模式。要知道，国外如日本些项目，工人施工作业都是ipad+wifi模式了。以前通过传真传送一份现场图片，费用好几块钱。用照相机和打印机传达一份图片指令，成本也有一块多。如果采用网络图片模式呢，这个管理成本会直线下降很多，快捷不说，信息量更大更准确。我们的管理，在这方面想要降低成本，一定要朝新的技术方面走。
(四)情感管理措施方面。情感方面是我们很多项目管理最容易忽视的方面。这方面其实说白了，就是团队方面。但是，在中国，项目的团队建设不能生搬硬套国外那种模式，毕竟中国的文化在我们每个人身上根深蒂固。中国企业员工与国外企业员工不太一样，中国企业员工之所以愿意在这家企业而不愿在那家企业上班，有时候情感占有很大一部分因素。
我们的管理，要形成一种自有特色的“情感+制度”的管理模式，情感和制度各占多少比例，不同时间和情况下，应依据实际情况来定。如果纯粹是制度化，员工觉得自己被机械化，光赚钱，就会出现“某公司员工跳楼”现象，特别是现在90后，特别自主。近几年招的人员，离职率普遍较几年前高，我觉得有一部分因素在里面。
有人可能要问，话题降低项目管理成本，为何扯到情感管理方面。你想啊，团队员工之间情感没有处理好，团队里成员干活就不爽啊，不爽他出力就少啊，整个团队出力方向不一致，那团队工作效果就会大打折扣。所以，现场负责人，不仅技术过硬，还要在人事方面会来点事。
最后总结下，现在整体环境都在变化，不仅仅是公司在改革。改革嘛，总会碰到新的风险，当然也会遇到新的机遇。如果我们能在组织措施、技术措施、经济措施做好项目成本控制，那么我们就能完成公司移交项目成本目标，我们也就能实现各自收入的经济目标。
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幕墙行业项目经理，如何做好项目成本管理？
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